[:de]Veränderungen in Unternehmen – Hürde und Chance zugleich[:en]Changes in companies – hurdle and opportunity at the same time[:]

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Jede Optimierung, egal ob es sich um eine technologische, verfahrenstechnische oder eine ablauftechnische Maßnahme handelt, macht in aller Regel eine Anpassung von Verhaltensweisen notwendig. Eine Anpassung von Verhaltensweisen, gerade wenn das zu verändernde Verhalten über Jahre praktiziert worden ist, fällt oft nicht leicht und stellt in vielen Fällen eine Hürde dar, dessen Überwindung oft weitreichende Probleme in sich tragen kann. Doch es existieren hierzu Methoden und Werkzeuge, die derartige Veränderungsprozesse unterstützen können und sowohl zur Steigerung der Qualität als auch der Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen können.

“Das machen wir seit 15 Jahren so und es war immer gut genug, warum sollen wir es jetzt auf einmal anders machen?”

Jeder der versucht Prozesse zu optimieren oder Veränderungen in Unternehmen zu etablieren, hat Aussagen wie die oben aufgeführte schon einmal gehört. Aber warum ist das so? Warum weigern sich Kollegen oder Mitarbeiter manchmal so vehement, eine Veränderung anzunehmen und diese umzusetzen?

 

Eine Bain-Studie ergab: “Nur zwölf Prozent der Unternehmen schließen Transformationsprozesse erfolgreich ab, 20 Prozent scheitern.”  (Quelle: www.cio.de)

Aber warum ist das so? Warum sind Veränderungen immer schwer zu etablieren und warum kommt es immer wieder dazu, dass Verbesserungen in Produktionsprozessen von den Kollegen/Mitarbeitern nicht angenommen oder sogar boykottiert werden?

 

“Die Ursache liegt in der Psychologie des Menschen”

Zu diesem Sachverhalt existieren vielzählige psychologische Untersuchungen, die versuchen das menschliche Verhalten zu verstehen, zu erklären und in verständliche Schritte oder Phasen einzusortieren. Ein kleiner Einblick in diese Forschungsarbeiten zum Thema “Change Management” soll im Folgenden einmal dargestellt werden.

Ein in diesem Zusammenhang immer wieder herangezogener Begriff ist die sogenannte Komfortzone. Die Komfortzone beschreibt einen durch Gewohnheiten definierten Bereich eines Menschen, in dem er sich wohl und sicher fühlt.

In der Literatur wird das Vorhandensein einer Komfortzone häufig schon dem Urmenschen unterstellt: Eine einmal entdeckte und bezogene Höhle wird als Zufluchtsort gewählt und ein Umzug in eine andere Region kommt nicht in Frage, auch wenn eine andere Höhle entdeckt wird, die vielleicht größer, trockener oder besser gelegen ist. Jeder von uns kennt diese Art zu handeln, entweder von sich selbst oder von Personen aus dem näheren Umfeld.Aber gleiches gilt auch heute noch. Wer kennt nicht mindestens einen Menschen, der gerne Jahr für Jahr an den gleichen Urlaubsort fährt oder der ausschließlich bei seinem Lieblingsbäcker einkauft?

Die Komfortzone beschreibt die Zone in der sich der Mensch gerne bewegt und es fällt ihm leicht mit der Umwelt zu interagieren. In der Komfortzone fühlen wir uns sicher, wohl und sind selbstbewusst. Hier sind wir vorbereitet auf die Dinge, die uns im Alltag begegnen und lassen uns von diesen Dingen nicht aus der Reserve locken.

Neben der Komfortzone existieren im sogenannten Drei-Sektoren-Modell aber auch noch die Wachstumszone sowie die Panikzone. Verlässt man durch sein Verhalten die Komfortzone (oder wird durch einen plötzlichen Umstand – beispielsweise eine Veränderung im Unternehmen – herausgeworfen) gelangt man automatisch in eine dieser Zonen.

In der Wachstumszone fällt uns das Handeln schwieriger, wir fühlen uns weniger sicher als in unserem gewohnten Umfeld bzw. Handlungsbereich und Aktionen erfordern mehr Energie. Hierbei können unangenehme Gedanken aufkommen oder sogar Ängste entstehen. Auch körperliche Reaktionen können beim Verlassen der Komfortzone auftreten. Beispiele sind vermehrtes Schwitzen, feuchte Hände oder zittern – wie etwa bei einer Präsentation vor vielen Menschen.

Die dritte Zone, die sogenannte Panikzone, ist geprägt durch negativen Stress und Unsicherheit. Werden wir so weit aus unserer Komfortzone herausgeholt, dass wir in die Panikzone gelangen fällt es uns schwer Dinge zu schaffen. Auch Aufgaben, die innerhalb unserer Komfortzone leicht zu bewältigen wären, können von uns nun, aufgrund des Unwohlseins, oft gar nicht oder nur unter Anstrengung erledigt werden. In der Panikzone sind wir nur eingeschränkt handlungsfähig, meist liegt unser Bestreben darin, möglichst schnell aus dieser Zone wieder in die Komfortzone zurückzugelangen, sofern die Möglichkeit dazu besteht.

Fakt ist: Niemand verlässt gerne seine Komfortzone!

Aber: Wie groß die eigene Komfortzone ist, ist sehr unterschiedlich und stark vom Individuum abhängig. Zudem ist es auch so, dass die Komfortzone nicht statisch ist, sondern diese sich kontinuierlich verändern und somit vergrößern aber auch verkleinern kann. Die Art und Weise wie wir in unserem Leben agieren, führt dazu, dass sich unsere Komfortzone entweder ausweitet oder dass diese schrumpft, letztendlich ist alles eine Sache des Trainings. Menschen die es gewohnt sind Neues zu probieren und offen sind für Veränderungen trainieren unbewusst ihre Komfortzone und erweitern diese, so dass ein Übergang in eine der anderen Zonen unwahrscheinlicher wird und somit seltener auftritt.

Die Kenntnis darüber, dass diese Zonen existieren, kann im übertragenen Sinne also sehr hilfreich dabei sein, Veränderungen im eigenen Unternehmen zu etablieren und insbesondere auch dabei, das Verhalten von Mitarbeitern, Kollegen oder auch Vorgesetzten zu verstehen.

 

Veränderungen in 7 Phasen

Ein weiterer Aspekt, der in diesem Zusammenhang hilfreich ist um Verhaltensweisen zu verstehen, wird im sogenannten Modell von den “7 Phasen der Veränderung” beschrieben. (Quelle: Gerhard Fatzer)

Dieses Modell beschreibt modellhaft die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz im Verlauf einer Veränderung. Der Verlust an wahrgenommener Kompetenz wiederum kann dazu führen, dass die Komfortzone verlassen wird. Somit sind beide Modelle eng miteinander verknüpft. Die Phasen dieses Modells sind im Einzelnen im Folgenden dargestellt.

Die 7 Phasen der Veränderung:

1. Phase: Schock
2. Phase: Ablehnung
3. Phase: Rationale Einsicht
4. Phase: Emotionale Akzeptanz
5. Phase: Lernen
6. Phase: Erkenntnis
7. Phase: Integration

 

Als beispielhaftes Szenario für eine oft als unangenehm empfundene Veränderung wird hier die Einführung eines Zeiterfassungssystems herangezogen und an diesem Beispiel werden die verschiedenen Phasen erläutert.

Schockphase:

Unmittelbar nach der Bekanntmachung der Veränderung “Einführung des Zeiterfassungssystems” beginnt die Schockphase. In den Köpfen der Mitarbeiter kommen die schlimmsten Befürchtungen zutage, wie sich wohl der Arbeitsalltag verändern wird. Der Mensch fühlt sich überrumpelt und handlungsunfähig. Er muss ertragen was passiert und kann es nicht ändern. Die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz ist auf einem Tiefpunkt.

Typische Gedanken: “Welche Auswirkungen wird dies auf unsere Arbeitszeiten haben?” “Werden wir mehr arbeiten müssen?” “Vertrauen unsere Vorgesetzten uns nicht mehr?” “Sollen wir intensiver kontrolliert werden?”

Ablehnungsphase:

Als zweites beginnt die Ablehnungsphase. In der Ablehnungsphase wird versucht am bisherigen festzuhalten und das bisherige wird glorifiziert, wohingegen das neue verteufelt wird. In der Ablehnungsphase wird der “aktive Kampf” gegen die Veränderung aufgenommen werden. Der Versuch sich zu wehren wird stärker, dies gibt ein Gefühl von Handlungsfähigkeit, dadurch steigt das Selbstvertrauen vorübergehend. Die Wahrnehmung der eigenen Kompetent ist fast auf dem Urpsrungsniveau.

Typische Gedanken: “Früher war alles besser, da wurde uns noch vertraut.” “Lasst uns zusammenhalten und denen da oben zeigen dass wir nicht alles mit uns machen lassen!” “Lasst uns streiken oder das System boykottieren.”

Phase der rationalen Einsicht:

Mit fortschreitender Veränderung beginnt der Mensch, sich mit dem Gedanken anzufreunden. Er überdenkt die Auswirkungen der Veränderungen rational und beginnt evtl. darin auch Vorteile zu sehen. Die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz sinkt wieder, es kommt die Einsicht, dass man die Bedienung des “neuen” Zustandes erst wieder erlernen muss.

Typische Gedanken: “Dann glaubt mir mein Chef vielleicht endlich mal, dass ich viel mehr arbeite als meine Kollegen.” “Vielleicht habe ich dann die Möglichkeit auch mal Überstunden bezahlt zu bekommen.”

Phase der emotionalen Akzeptanz:

Nachdem der Kopf schon begonnen hat sich damit abzufinden, dass die Veränderung aus rationaler Sicht gar nicht so verkehrt ist, beginnt auch ein emotionales Umempfinden. Das “alte” wird losgelassen und es wird begonnen sich mit dem “neuen” anzufreunden. Die eigene Kompetenz wird aber als sehr gering wahrgenommen, es ist klar dass die Veränderung kommen wird, man hat sie rational verstanden und emotional akzeptiert, aber man fühlt sich dennoch überrumpelt und ist unsicher was auf einen zukommen wird.

Typische Gedanken: “Ich habe es immer genossen wie es war, aber ich glaube es wird schon gut werden, vielleicht sogar etwas besser.” “Hoffentlich kann ich das überhaupt bedienen dieses neue System.”

Phase des Lernens:

Es beginnt die Phase, in der man sich aktiv mit der neuen Situation auseinandersetzt. Es werden erste Schulungen besucht. Es wird aktiv Kompetenz aufgebaut. Die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz steigt enorm.

Typische Gedanken: “Ach, das ist ja gar nicht so schwer.” “Habe ich mir aber schwerer vorgestellt.”

Phase der Erkenntnis:

Der vollständige Nutzen der Maßnahme kann überblickt werden und wird ersichtlich. Die Integration in den Alltag beginnt. Die Ängste verblassen, da die eigene Kompetenz stark gewachsen ist.

Typische Gedanken: “Das neue System ist klasse und bringt mir deutliche Vorteile.”

Phase der Integration:

Das Ziel ist erreicht und in den Alltag integriert. Es liegt nun innerhalb der Komfortzone des Menschen und kann selbstbewusst und souverän angewendet werden. Es wird zu einer Routine.

 

Das Beispiel soll zeigen, was in uns Menschen vorgeht, wenn wir mit einer Veränderung konfrontiert werden. Jeder wird eine Situation aus seiner Erfahrung kennen, in der er sich selbst schon einmal so gefühlt hat, dass etwas ohne sein Zutun entschieden wurde. Jeder wird auch nachvollziehen können, dass es eine gewisse Weile dauert, bis die Veränderung akzeptiert und umgesetzt werden kann. Das zuvor dargestellte Phasenmodell zu kennen, hilft ungemein dabei, das eigene aber auch das Verhalten von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten zu verstehen, zu akzeptieren und gefühlvoll darauf reagieren zu können.

 

Ratschläge zur Durchführung von Veränderungen:

1. Einbindung von Mitarbeitern, Motivation und Kommunikation

Ziehen Sie Ihre Mitarbeiter und Kollegen ein. Je mehr der Mensch seine Zukunft mitgestalten kann und je früher er in den Entscheidungsprozess eingebunden wird, desto weniger stark ist der Schock. Kommunizieren Sie Veränderungen frühzeitig. Veränderungen die sich langsam ankündigen werden als weniger gravierend empfunden.

2. Das Wissen der Mitarbeiter nutzen

Die Belegschaft verfügt über viel Wissen, das sinnvoll genutzt werden kann. Übertragen Sie Verantwortung an Ihre Mitarbeiter, so dass diese sich Mitgestalter fungieren können.

3. Training, Kompetenz

Bei einer Veränderung von bestehenden Prozessen muss der neue Prozess erst erlernt werden. Unterstützen Sie Ihre Belegschaft dabei, sich auf die neue Situation vorzubereiten. So erreichen Sie eine Situation, in der die Veränderung den Mensch nicht so vehement aus seiner Komfortzone herausreißt, er fühlt sich vorbereitet, er weiß was kommen wird und er kann damit umgehen. Wenn Sie externe Unterstützung einbinden, kommunizieren Sie die Gründe dafür.

4. Durchhaltevermögen

Beweisen Sie Durchhaltevermögen. Jede Veränderung benötigt Zeit. Je gravierender die Veränderung ist, desto mehr Zeit wird benötigt, bis diese im Unternehmen etabliert ist. Haben Sie Geduld und bleiben Sie dennoch konsequent am Ball. Fehlendes Durchhaltevermögen ist einer der Hauptgründe für das Aufkommen von Zweifeln und damit dem Scheitern eines Projektes.

“Stellen Sie sich vor Sie segeln mit einem Schiff aufs Meer. Irgendwann verschwindet der Heimathaften aus Ihrer Sichtweite, aber Sie sehen den Zielhafen noch nicht. Bleiben Sie dennoch auf Kurs.”

 

Veränderungsprozesse sind wichtiger Bestandteil und unablässig in allen Unternehmensbereichen. Getreu dem Motto: “Wer aufhört besser zu werden, hört auf gut zu sein” ist es unabdingbar Veränderungen in Unternehmen durchzuführen und zu etablieren. Grundkenntnisse darüber, was im Kopf eines Menschen abläuft, wenn eine Veränderung angekündigt wird helfen dabei den Veränderungsprozess effizienter und effektiver zu gestalten.

 

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Every optimization, regardless of whether it is a technological, process engineering or a organizational measure, usually requires an adaptation of behavior patterns. Adapting behaviour patterns, especially when the behaviour to be changed has been practised for years, is often not easy and in many cases represents a hurdle, the overcoming of which can often involve far-reaching problems. However, there are methods and tools that can support such change processes and contribute to increasing both the quality and the satisfaction of employees.

“We have been doing this for 15 years and it has always been good enough, why should we suddenly do it differently?

Anyone who tries to optimize processes or establish changes in companies has heard statements like the above. But why is that? Why do colleagues or employees sometimes so vehemently refuse to accept a change and implement it?

A Bain study showed: “Only twelve percent of companies successfully complete transformation processes, 20 percent fail. (Source: www.cio.de)

But why is that? Why are changes always difficult to establish and why is it that improvements in production processes are not accepted or even boycotted by colleagues/employees?

“The cause lies in the psychology of the human being”

Numerous psychological studies exist on this subject, which attempt to understand and explain human behaviour and to sort it into comprehensible steps or phases. A small insight into this research on change management will be presented in the following.

A term that is repeatedly used in this context is the so-called comfort zone. The comfort zone describes an area of a person defined by habits in which he or she feels comfortable and secure.

In the literature, the existence of a comfort zone is often already assumed to be the primal human being: A cave once discovered and moved into is chosen as a place of refuge and a move to another region is out of the question, even if another cave is discovered which is perhaps larger, drier or better situated. Each of us knows this way of acting, either by ourselves or by people from our immediate surroundings, but the same is still true today. Who doesn’t know at least one person who likes to go to the same holiday resort year after year or who buys exclusively from his favourite baker?

The comfort zone describes the zone in which people like to move and it is easy for them to interact with the environment. In the comfort zone we feel safe, comfortable and self-confident. Here we are prepared for the things we encounter in everyday life and are not tempted by these things.

In addition to the comfort zone, the so-called three-sector model also includes the growth zone and the panic zone. If you leave the comfort zone due to your behaviour (or are thrown out due to a sudden circumstance – for example a change in the company), you automatically enter one of these zones.

In the growth zone, it is more difficult for us to act, we feel less secure than in our familiar environment, or the area of action and actions require more energy. This can give rise to unpleasant thoughts or even fears. Physical reactions can also occur when leaving the comfort zone. Examples are increased sweating, damp hands or trembling – such as during a presentation in front of many people.

The third zone, the so-called panic zone, is characterized by negative stress and uncertainty. If we are taken so far out of our comfort zone that we get into the panic zone, it is difficult for us to create things. Even tasks that would be easy to accomplish within our comfort zone can often not be accomplished at all or only with effort due to the feeling of discomfort. In the panic zone, we are only able to act to a limited extent; our aim is usually to get back from this zone to the comfort zone as quickly as possible, as long as there is a possibility of doing so.

The fact is: Nobody likes to leave their comfort zone!

But: How large the own comfort zone is, is very different and strongly dependent on the individual. In addition, the comfort zone is not static, but can change continuously and thus increase or decrease in size. The way in which we act in our lives leads to the fact that our comfort zone either expands or shrinks, in the end everything is a matter of training. People who are used to trying new things and are open to change unconsciously train their comfort zone and expand it so that a transition to one of the other zones becomes less likely and therefore less common.

The knowledge that these zones exist can therefore be very helpful in the figurative sense to establish changes in your own company and in particular to understand the behaviour of employees, colleagues or superiors.

Changes in 7 phases

Another aspect, which is helpful in this context to understand behavior patterns, is described in the so-called model of the “7 phases of change”. (Source: Gerhard Fatzer)

This model describes the perception of one’s own competence in the course of a change. The loss of perceived competence, in turn, can lead to leaving the comfort zone. Thus, both models are closely linked. The phases of this model are described in detail below.

The 7 phases of change:

1. phase: Shock
2. phase: Rejection
3. phase: Rational Insight
4. phase: Emotional acceptance
5. phase: Learning
6. phase: Knowledge
7. phase: Integration

The introduction of a time recording system is used here as an exemplary scenario for a change that is often perceived as unpleasant, and the various phases are explained using this example.

Shock phase:

Immediately after the announcement of the change “Introduction of the time recording system”, the shock phase begins. In the heads of the coworkers the worst fears come out, how the work everyday life will probably change. People feel overwhelmed and unable to act. Everyone has to endure what happens and cannot change it. The perception of one’s own competence is at a low point.

Typical thoughts: “What effects will this have on our working hours? “Will we have to work more? “Do our superiors no longer trust us?” “Should we be more intensively controlled?”

Rejection phase:

The second phase is the rejection phase. In the rejection phase we try to hold on to the previous one and the previous one is glorified, whereas the new one is demonized. In the rejection phase the “active fight” against the change will be taken up. The attempt to defend oneself becomes stronger, this gives a feeling of ability to act, thereby the self-confidence increases temporarily. The perception of one’s own competence is almost at the level of origin.

Typical thoughts: “In the past everything was better, then we were still trusted”. “Let’s stick together and show them up there that we don’t let them do everything with us!” “Let’s strike or boycott the system.”

Phase of rational insight:

As change progresses, man begins to make friends with the thought. He thinks about the effects of the changes rationally and possibly starts to see advantages in them. The perception of one’s own competence sinks again, there comes the insight that one must first learn to operate the “new” state again.

Typical thoughts: “Then perhaps my boss will finally believe me that I work much more than my colleagues”. “Maybe then I’ll have the opportunity to get paid overtime.”

Phase of emotional acceptance:

After the head has already begun to come to terms with the fact that the change is not so wrong from a rational point of view, an emotional change also begins. The “old” is let go and we begin to make friends with the “new”. The own authority is however noticed as very small, it is clear that the change will come, one understood it rationally and accepted emotionally, but one feels nevertheless surprised and is uncertain which will come to one.

Typical thoughts: “I’ve always enjoyed it as it was, but I think it’s going to be good, maybe even better”. “Hopefully I can even operate this new system.”

Phase of learning:

The phase begins in which you actively deal with the new situation. The first training sessions are attended. Competence is actively built up. The perception of one’s own competence increases enormously.

Typical thoughts: “Oh, it’s not that difficult.” “But I thought it would be harder.”

Phase of cognition:

The full benefits of the measure can be seen and understood. Integration into everyday life begins. Fears fade as one’s own competence has grown considerably.

Typical thoughts: “The new system is great and brings me clear advantages”.

Phase of integration:

The goal has been achieved and integrated into everyday life. It now lies within the comfort zone of the human being and can be applied self-confidently and confidently. It becomes a routine.

The example is intended to show what happens in us humans when we are confronted with a change. Everyone will know a situation from his experience in which he has felt himself so much that something has been decided without his intervention. Everyone will also be able to understand that it takes a certain amount of time before the change can be accepted and implemented. Knowing the phase model described above helps tremendously to understand, accept and react sensitively to one’s own behaviour as well as that of employees, colleagues and superiors.

Advice on implementing change:

1. involvement of employees, motivation and communication

Move in your employees and colleagues. The more people can help shape their future and the earlier they are involved in the decision-making process, the less severe the shock will be. Communicate changes at an early stage. Changes that slowly announce themselves are perceived as less serious.

2. use the knowledge of the employees

The workforce has a great deal of knowledge that can be used meaningfully. Transfer responsibility to your employees so that they can play a part in shaping the company.

3. training, competence

When changing existing processes, the new process must first be learned. Support your staff in preparing for the new situation. In this way you achieve a situation in which the change does not tear the person so vehemently out of his comfort zone, he feels prepared, he knows what will come and he can deal with it. When you involve external support, you communicate the reasons for this.

4. perseverance

Prove stamina. Every change takes time. The more serious the change is, the more time is needed to establish it in the company. Be patient and still stay on the ball. A lack of stamina is one of the main reasons for doubts and the failure of a project.

“Imagine sailing out to sea with a ship. At some point the native disappears from your sight, but you do not yet see the port of destination. Stay on course, though.”

Change processes are an important component and incessant in all areas of the company. True to the motto: “If you stop getting better, you stop being good”, it is indispensable to implement and establish changes in companies. Basic knowledge of what happens in a person’s head when a change is announced helps to make the change process more efficient and effective.

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